今天的主題是“如何外聘甄別高管”。
我們說過，CEO最重要的三件事情是找人、找錢、找方向。這個“人”指的就是直接向CEO匯報的高管群體。
CEO一定不能太過于放下招聘高管的權(quán)力。如果一個CEO對于高管這個群體都是讓HR去招聘，那必然是很難招到真正能用好的高管。
那么，如何甄別高管呢？
01
四項能力
做管理，本質(zhì)是兩件事：管人和管事。高管的能力也可以按照這兩個維度來看，只不過還需要加上時間維度，分成管短期的人和長期的人，管短期的事和長期的事。
1.管長期的事
長期的事主要是兩個，一個是戰(zhàn)略，一個是流程。
高層管理者一定要有制定戰(zhàn)略的能力，知道公司該往哪個方向去，所以要有長期主義。
戰(zhàn)略的部分，是要看行業(yè)，看趨勢，看競爭對手，看市場，看客戶，還有很重要的要看自己，所以是“六看”。
對于管理者來說，都需要對戰(zhàn)略有所涉及，只是側(cè)重點不同，高層要有戰(zhàn)略的制定能力，中層要有戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，基層要有戰(zhàn)略的理解能力。
還有一個是流程能力。
提升組織的工作效率，不是靠幾個能力突出的員工就可以了，而是要構(gòu)建一套不依賴于具體個人的高效工作的流程方法標準，讓任何一個團隊成員一旦進入到這里，都能有高質(zhì)量的工作成果。
2.管長期的人
管長期的人本質(zhì)上是管變革，因為變革的本質(zhì)就是人的改變。管長期的人不是靠制度，不是靠流程，而是靠文化能力。
在企業(yè)成長過程中，有一對矛盾是始終貫穿的，那就是適應(yīng)外部快速變化的需求，和內(nèi)部員工追求穩(wěn)定之間形成的沖突，這是所有企業(yè)成長的巨大阻力。
每過一段時間，華為的任老爺子就會出一篇類似《華為的冬天》這樣的文章，實際上就是在制造危機感，把寒氣傳給每個人，想要把人的動能調(diào)動起來。人活了，組織也就活了。
成功的組織都是善于變革的組織， 企業(yè)要通過推動變革來打破穩(wěn)定。所以管長期的人本質(zhì)上是要擁有組織變革的能力。
3.管短期的事
管短期的事的能力，就是拿結(jié)果的能力，快速找到業(yè)務(wù)出水點，一點命中。
所以作為高管，找到一擊就中的業(yè)務(wù)出水點，這是很重要的，也就是要有洞穿事物本質(zhì)的能力。
4.管短期的人
管短期的人，特別簡單，就是招人和淘汰人。只懂得招人，不懂得開人的管理者，是不成熟的。
優(yōu)勝劣汰是讓企業(yè)活水流動起來很重要的方式。
盡管當不斷有新鮮血液輸入的時候，團隊在短時間內(nèi)會失衡，但是這種失衡是必須的。如果團隊的流動性太差，就很容易形成慣性思維，不愿意改變。
總結(jié)一下，高管的四個底層能力就是，管長期的事和長期的人，管短期的事和短期的人。
長期的事主要是兩個能力：制定戰(zhàn)略的能力和建立流程的能力。長期的人主要是帶領(lǐng)變革的能力，變革背后是對人的改變。
短期的事是看透業(yè)務(wù)本質(zhì)，迅速找到出水點，一擊命中的能力。短期的人就是招人和淘汰人。
02
五項素質(zhì)要求
某種意義上說，高管就是企業(yè)中要引進的最優(yōu)秀的人才。當然，每個企業(yè)對于優(yōu)秀人才的定義會略有差異。
我們梵行CEO系統(tǒng)思維研習(xí)班有一位講師冉濤，是原來華為的全球招聘負責人。他分享過華為對于頂級人才的五個素質(zhì)要求：第一，主動性；第二，概念思維；第三，影響力；第四，成就導(dǎo)向；第五，堅韌性。每個素質(zhì)按照程度分為四個等級，大家也可以對照自己做個評估。
1.主動性
用大白話來講，就叫“眼中有活”。
其實通過一次集體活動，比如野營或一起打掃衛(wèi)生，你就能看出來哪 些人是你指揮了動一下，哪些人是會自己找活干，哪些人是有預(yù)見性，會把下一個要發(fā)生的事情提前做掉。
主動性分成4個等級：
0級（不主動）
1級（主動行動）
2級（主動思考，快速行動）
3級（未雨綢繆，提前行動）
2.概念思維
概念思維本質(zhì)上就是從信息中找到洞察事物的本質(zhì)的能力。
對于概念思維，也分成4個等級：
0級（看不清，想不明）；
1級（簡單類比：依據(jù)過去的成功經(jīng)驗復(fù)制成功）；
2級（觸類旁通：這個事沒干過，但是能透過局部的現(xiàn)象與有限的信息洞察事物發(fā)展的深層邏輯，把事干成）；
3級（深入淺出：洞察萬事萬物的本質(zhì)，抓住最核心的規(guī)律）
3.影響力
影響力要與權(quán)力帶來的影響區(qū)分開來。通俗地講，能被影響的人群是那些你管不了的人，比如客戶、上級，甚至是競爭對手。
同樣分為四個等級：
0級（不能影響）；
1級（直接說服：以理服人，律師、財務(wù)等）；
2級（設(shè)身處地：換位思考，以別人的出發(fā)點為根本）
3級（綜合策略：結(jié)果是不管對方如何選擇，都是按我的計劃來，即所謂的“陽謀”）。
4.成就導(dǎo)向
衡量的是一個人的野心與標準，指個人在工作中追求卓越而不惜投入更多努力的程度，挑戰(zhàn)困難的野心與承擔風險的程度。
分為四個等級：
0級（安于現(xiàn)狀）；
1級（追求更好：工匠精神）；
2級（挑戰(zhàn)目標：自驅(qū)型）；
3級（敢冒經(jīng)過評估的風險：仔細權(quán)衡代價和收益后，冒著經(jīng)過評估的風險，在權(quán)衡利弊的基礎(chǔ)上敢于做出決策，為了獲取更大的成功，敢于冒險）。
做決策就要承擔相應(yīng)的風險，敢不敢冒險、能不能決策是一二把手的本質(zhì)區(qū)別。
5.堅韌性
人生的高度，不取決于你起飛的高度，而在于反彈的高度。
一個人只有堅持才能成功，沒有經(jīng)歷過困難，沒有經(jīng)歷過磨煉，是不可能走向成功。
分為四個等級：
0級（扛不?。?；
1級（壓不垮：不放棄，但不代表能夠帶來好結(jié)果）；
2級（干得成：不放棄，且有好結(jié)果，只要把任務(wù)交給他，任何事你都可以安心等結(jié)果，它一定能帶來好的成果）；
3級（解除掉：不受情緒和壓力左右，能洞察構(gòu)成的困難的根因，然后把這種困難從根本上解決掉）。
這五項素質(zhì)模型雖然始于華為，但我認為不僅僅適用于華為。
通過四項能力、五項素質(zhì)的評估，就可以對企業(yè)的人才狀態(tài)做出立體的診斷，形成一張指導(dǎo)企業(yè)選人用人的“人才地圖”，明確：
哪些人是勝任的，值得托付；
哪些人是不勝任的，需要調(diào)整；
哪些人潛力很強，值得培養(yǎng)、提拔；
哪些人是缺失的，需要及時補充。
03
關(guān)注候選人的文化適應(yīng)度
外聘高管可能在文化適應(yīng)度方面面臨“水土不服”，比如：
你們公司的穿著都是牛仔T恤，但是外聘高管卻是西裝、大背頭；
你們公司溝通風格通俗接地氣，但是外聘高管卻是“管理術(shù)語夾雜英文單詞”；
你們公司注重討論共議，但是外聘高管卻“人狠話不多”；
你們公司注重溫暖、人際連接，但是外聘高管職業(yè)化的“外立面”略顯冷冰冰……
這些都可能形成文化上的沖突，也是我們在引入外聘高管的時候要去關(guān)注的。
04
幾個有用的感覺性問題
在做出聘用決定前，可以問自己幾個感覺性問題，也非常有用。比如：
你愿意和他/她共事至少3—5年嗎？
我能夠與他/她進行公司層面的戰(zhàn)略共謀嗎？
你愿意在他/她所轄領(lǐng)域被他/她領(lǐng)導(dǎo)嗎？
他/她能夠在所轄領(lǐng)域代表公司競爭力嗎？
他/她如果去了競爭對手那里，你會心痛嗎？
他/她加入你們，原單位會感到惋惜，還是暗自開心？
這幾個問題，其實就是用來辨別一下這個人到底適不適合我們的企業(yè)，因為請神容易送神難，尤其是高管。
寫在最后
企業(yè)間的競爭，關(guān)鍵拼的是幾個核心人才的高低，拼的是誰能在茫茫人海中發(fā)現(xiàn)蒙塵的瑰寶。
END
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